在造車新勢(shì)力風(fēng)起云涌的當(dāng)下，威馬汽車創(chuàng)始人沈暉曾多次公開強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：對(duì)于任何一家想要實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)交付的車企而言，供應(yīng)鏈管控和創(chuàng)造技術(shù)是兩道必須跨過的坎。其中，供應(yīng)鏈管控更是直接決定企業(yè)能否從PPT走向真實(shí)道路的核心能力。

沈暉指出，汽車產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最大的區(qū)別在于，它有著極長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈和極高的復(fù)雜度。一輛量產(chǎn)車涉及上萬個(gè)零部件，背后是數(shù)百家甚至上千家供應(yīng)商。從芯片、電池、電機(jī)到內(nèi)外飾、線束、底盤，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的“掉鏈子”都可能導(dǎo)致整條產(chǎn)線停擺。因此，供應(yīng)鏈管控不是簡(jiǎn)單的采購行為，而是一套涵蓋供應(yīng)商篩選、產(chǎn)能規(guī)劃、物流協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和成本控制的系統(tǒng)工程。

在沈暉看來，新勢(shì)力車企在供應(yīng)鏈管控上往往面臨三大挑戰(zhàn)。第一是話語權(quán)不足。傳統(tǒng)巨頭憑借千萬量級(jí)的規(guī)模，可以深度綁定核心供應(yīng)商，而新品牌初期訂單有限，很難拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能和優(yōu)惠價(jià)格。第二是預(yù)測(cè)與計(jì)劃能力薄弱。汽車供應(yīng)鏈要求提前數(shù)月甚至一年鎖定訂單，而新勢(shì)力對(duì)銷量預(yù)估容易失準(zhǔn)，導(dǎo)致要么庫存積壓，要么缺貨停線。第三是團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)缺失。供應(yīng)鏈管理需要大量懂工藝、懂成本、懂談判的復(fù)合型人才，并非短期挖幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理就能解決。

針對(duì)這些痛點(diǎn)，沈暉曾分享過威馬的做法：一是從源頭建立戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商合作，寧德時(shí)代等頭部企業(yè)成為深度伙伴；二是自建工業(yè)4.0工廠，將供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)打通，實(shí)現(xiàn)訂單、排產(chǎn)、物控的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)；三是聚焦核心自研，把三電系統(tǒng)、智能座艙等關(guān)鍵零部件的技術(shù)主動(dòng)權(quán)握在自己手里，從而降低對(duì)外部單一供應(yīng)商的依賴。他甚至直言：“如果供應(yīng)鏈管不好，哪怕技術(shù)再炫酷，車也造不出來，更別說交付到用戶手中。”

與此沈暉也強(qiáng)調(diào)，供應(yīng)鏈管控與創(chuàng)造技術(shù)是相互支撐的。高效透明的供應(yīng)鏈可以加速技術(shù)迭代落地，而深厚的技術(shù)積累又能讓企業(yè)在供應(yīng)鏈談判中獲得更多籌碼。例如在電池包技術(shù)上，如果企業(yè)自有CTP（無模組）或CTC（底盤一體化）方案，就能減少對(duì)傳統(tǒng)模組供應(yīng)商的依賴，并反向推動(dòng)合作伙伴提供更適配的產(chǎn)品。反之，技術(shù)短板會(huì)迫使企業(yè)接受供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)方案，喪失差異化優(yōu)勢(shì)。

回望近幾年諸多新勢(shì)力因芯片短缺陷入停產(chǎn)、因電池供應(yīng)不足延遲交付的事實(shí)，沈暉的提醒無疑具有現(xiàn)實(shí)意義。量產(chǎn)車不是手機(jī)，不能靠代工和現(xiàn)貨采購來打快仗。它考驗(yàn)的是企業(yè)對(duì)全鏈路的長(zhǎng)周期掌控能力——既要能“管住”供應(yīng)商，也要能“造出”核心技術(shù)的護(hù)城河。只有跨越供應(yīng)鏈管控與創(chuàng)造技術(shù)這兩道坎，才能真正進(jìn)入汽車行業(yè)的牌桌。